טרנדים חמים בעולם שרשרת האספקה

בשנים הבאות צפויות מספר מגמות לתפוס תאוצה ולשנות את עולם שרשרת האספקה. אנו ב-Tefen מאמינים שחברות הרוצות להגדיל את היתרון התחרותי שלהן חייבות להכיר את המגמות הללו ובעתיד הלא רחוק גם לשלב אותן.  המורכבות ההולכת וגדלה והאופי הדינמי של שרשרת האספקה דורשים פתרונות טכנולוגיות מידע מתקדמים אשר מתפתחים ומשתכללים עם הזמן. בפוסט זה, המתבסס על סקר שנערך על ידי ISCO, נציין מספר נושאים אשר אנו ב-Tefen מאמינים שיתפתחו בשנים הקרובות. להלן המגמות המעניינות –

  • הדפסות תלת מימד:
    • סחורות וחלקים לא יישלחו מהצד השני של העולם אלא יודפסו קרוב ללקוח.
    • חלקי חילוף יאוחסנו כמודלים של נתונים במחסנים וירטואליים ויודפסו ע"פ דרישה.
    • 19.2% מהנשאלים בסקר שנערך בקרב חברות יצרניות משתמשים כבר היום בהדפסות תלת מימד.
    • 40% מהנשאלים בסקר מעריכים שיתחילו להשתמש בהדפסות תלת מימד בארגונם בשנה הקרובה.
  • Internet Of Things:
    • כיום 26.25% מחברות הלוגיסטיקה משתמשות בטכנולוגיית M2M, 46.62% מתכננות להשתמש בכזאת בעתיד הקרוב.
  • רחפנים:
    • 36% מהנשאלים מאמינים ששימוש ברחפנים למשלוחים ייכנס ב5-10 שנים הקרובות.
    • 31% מהחברות היצרניות והקמעונאים מעוניינים כבר היום שחברות לוגיסטיקה ישתמשו ברחפנים לשליחת מוצרים.

סיבות עיקריות לשימוש בטכנולוגיות אלה:

    • צמיחה דמוגרפית וכלכלית מתרכזת בערים מרכזיות ובמקביל השפעת תשתיות השילוח על הרווחיות והצמיחה גדלה משנה לשנה.
    • העלייה בעלויות כוח אדם ושינוע באסיה מקרבת יצרנים רבים לייצור בקרבת משתמשי הקצה.
    • פגישת דרישות הלקוח במקומות שונים בעלי סוגי טרנספורטציה שונים דורשת שרשרת אספקה גמישה המסוגלת להתאים עצמה לפיתוחים טכנולוגים ושינויים בלתי צפויים.

לקריאת הכתבה המלאה באתר ISCO –

http://www.inventory-and-supplychain-blog.com/emerging-trends-in-logistics/

 

גיבוש תכנית אב למפעל – יישום מתודולוגיית ה- Top Down

אחד מהאתגרים האסטרטגיים החשובים ביותר של כל חברה יצרנית הינו תכנון אפקטיבי של משאבי הייצור כך שיהיו בהלימה, ותוך מזעור הסיכונים העסקיים ליעדים העסקיים שלה. כידוע, משאבי ייצור תופסים שטח רצפה וכך, אחת לעשור או חצי עשור, נוצר צורך בהכנת תכנית אב למפעל, כלומר אפיון תוואי ההתפתחות הפרוגרמתית העתידי של המפעל. במסגרת תכנית האב אומדים את היקפי הבינוי ותאי השטח העתידיים שיידרשו, מתווים את אפשרויות ההתרחבות של מחלקות הייצור והמחלקות התומכות וכד'. צריך לזכור שמרכיבים אלה הם רק היעד התוצאתי של תכנית האב, אבל בדרך אליהם צריך לעבור מספר שלבים. בפרויקטים של תכנית אב אנו ב-Tefen ממליצים על יישום מתודולוגיית Top Down המבוססת על שלושה שלבים:

  • מיפוי היעדים העסקיים של החברה
  • גיבוש אסטרטגיית הייצור
  • תכנון פונקציונלי של מערך תכנית האב

לאחרונה סיימה Tefen מספר פרויקטים של גיבוש תכנית אב להקמת ולהרחבת מפעלים, בין היתר מתעשיות הפלסטיק והנייר, בהם יושמה מתודולוגיה זו. הפידבקים מלקוחותינו כללו אמירות כמו: "ההסתכלות גם על הזווית העסקית הביא לכך שתכנית האב הייתה פרקטית ומתאימה לצרכינו.", "מנעתם הקמה של פילים לבנים" ועוד.

שלב א' – מיפוי היעדים העסקיים של הארגון

אחת הטעויות הנפוצות במהלכים של גיבוש תכנית אב הינה התחלה בשאלות טקטיות–תפעוליות כמו גידול צפוי בפעילות הייצור של מחלקה X או כמה שטח חסר למחלקה Y. ההתחלה תמיד צריכה להיות ברמה אחת מעל, בהבנת האסטרטגיה והיעדים העסקיים של הארגון. בשלב זה נשאלות כמו: כוונות לכניסה לתחומים או לשווקים חדשים, צמיחה או דעיכה של קטגוריות מוצר, הוצאת פעילויות לחו"ל, הכיוון אליו הולך השוק, סגמנטי לקוחות חדשים, טכנולוגיות או מתחרים שמהווים סיכון וכד'.

דוגמה טובה ליישום עיקרון מסוג זה הייתה בחברה המייצרת והמייבאת אריזות נייר. גילינו שיש כדאיות כלכלית ברכישת קו ייצור חדש בעל תפוקה כפולה מהנוכחי, שכן ייצור המוצר בארץ זול מאשר מהייבוא (כולל כמובן החזר ההשקעה בקו החדש). ההשלכה הישירה הייתה על רמות מלאי התוצ"ג שעתידות לרדת משמעותית (קיצור Lead Time) וכתוצאה מכך מחסן התוצ"ג תוכנן בהתאם לרמות המלאי העדכניות ונחסכה בניה של שטח בהיקף של 750 מ"ר.

שלב ב' – גיבוש אסטרטגיית הייצור

אסטרטגיית הייצור היא למעשה המקטע שבין הביקושים ועד לאספקה ללקוחות. מבלי להיכנס לפרטים, יש לא מעט אסטרטגיות ייצור שמטרתן הינה אופטימיזציה של מימוש הביקושים במונחי עלות כספית מול רמת שירות ללקוח. הנפוצות שבהן הן: (MTS – Make to Stock) כלומר ייצור למלאי בהתאם לחיזוי ותכנון ביקושים ו- MTO (Make to Order) כלומר ייצור רק מול הזמנה ממשית של לקוח. ברוב המקרים דרך אגב ניתן לשלב בין שתי השיטות. MTS בדרך כלל יימצא בעולמות של ביקושים יציבים וניתנים לחיזוי כמו בתחום מוצרי צריכה ואילו MTO יימצא בעולמות של טכנולוגיה ופרויקטים שם קיימת שונות גבוהה של מוצרים ומכירה פרויקטלית ללקוח הקצה. לכל שיטה יש את היתרונות והחסרונות שלה ולכל אחת מהן יש השפעה על תכנית האב. כך למשל אסטרטגיית MTS מגדילה מלאי WIP ותוצ"ג אבל מביאה לזמינות גבוהה של פריט ואילו באסטרטגיית MTO עובדים עם מינימום מלאים אבל מערך הייצור צריך להיות גמיש וזריז על מנת לעמוד בזמני האספקה (Lead Time ללקוח) המוגדרים מול הלקוחות והשווקים.

בתעשיית הפלסטיק המבוססת על ייצור בשני שלבים (הזרקה-הרכבה עם מלאי בתהליך ביניהם), ניתן למצוא הזדמנויות רבות לייעול. רוב החברות שנתקלנו בהם עובדות בשיטה הקלאסית של הזרקה, החזקת מלאים בתהליך (WIP) והרכבה למלאי או להזמנה. מניסיוננו, הדבר מביא להתנפחות מלאים, מכביד על המערכת ומאריך את ה Lead Time לייצור. אחד מלקוחותינו בתעשיה זו התחיל במגמה של הסטת חלק מהפעילות לייצור לפי הזמנה ובהתמקדות בתכנון נכון של הייצור (Effective Production Planning) על פני מקסימום קיבולת ייצור (OEE). התוצאה הייתה ירידה של 12% ב-Lead Time בתוך 3 חודשים – משמעותי!

בתחומי ייצור פריטים בדידים בהם פריט עובר בין מספר תחנות ובדרך הוא מאוחסן כמלאי ביניים נשאלות שאלות נוספות כמו שילוב תאי ייצור (Value Stream Cells) ועבודה ב- Just in Time, נבחנות אפשרויות לצמצום רמות המלאי בתהליך שברצפת אולם הייצור ועוד. רק לאחר שנענה על שאלות אלה ונגבש את אסטרטגיית הייצור נוכל לעבור לשלב השלישי והאחרון שהוא התכנון הפונקציונלי של מערך המפעל.

שלב ג' – תכנון פונקציונלי של מערך תכנית האב

בשלב השלישי אנחנו מגיעים לאלמנטים הטקטיים שימופו ברזלוציה של כל מחלקה ומחלקה. נתחיל במחלקות היצרניות, נעבור דרך המחסנים והמלאים ונגיע עד למחלקות התומכות כמו (אחזקה, בקרת איכות, תבניות וכד'). במסגרת שלב זה נסקור אלמנטים כמו זיקות וסינרגיה בין פונקציות, היקפי פעילות ומידת ניצול תאי השטח ועוד. התכנון הפונקציונלי עצמו יישען על עקרונות כמו:

  • בחינת האפשרות "לעשות יותר" באותו תא שטח באמצעות עבודה במשמרות, שיפורים טכנולוגיים, ייעול תהליכים, צמצום מלאי בתהליך ברצפה.
  • הימנעות מתכנון "פילים לבנים". בניה חדשה תיעשה רק אם מוכרחים ורק לאחר שהוכח הצורך.
  • שימוש בעקרונות כמו "סינרגיה" ו- "יתרון לגודל".
  • יישום בשלבים – בחינת האפשרות לפריסת השקעות באמצעות בינוי של שטחים חדשים בשלבים ע"פ הגידול בפעילות בפועל.
  • שקילת הוצאת פונקציות שאינן ליבה למיקור חוץ כדי לפנות שטחים יקרים.
  • ניתוח סיכונים עסקיים ומידת השפעתם על תכנית האב. לדוגמה סגירת קווי ייצור, נטישת לקוח אסטרטגי, איבוד נתחי שוק.
  • שמירה על עיקרון Cost – Effective והוכחת ROI ברור לכל אלמנט שמחייב השקעה כספית.

דוגמה ליישום נכון של עיקרון הסינרגיה נעשה בתכנית אב של מפעל יצרני בצפון הארץ המאחד שני אתרים לאתר מרכזי אחד. בפרויקט זה התבצע מיפוי של כל הפעילויות המשותפות והתכנון הפונקציונלי התבסס של עיקרון 1.5=1+1, כלומר שתי מחלקות דומות יאוחדו למחלקה משותפת בשטח השווה בגודלו למחלקה וחצי. כך צומצמו שטחי המכלות, מלאים בתהליך, עבודות ערך מוסף, אחזקה, משרדים, מעבדה ועוד ונחסכה הקמתם של שטחים מבונים בהיקף של מאות מטרים רבים.

בעולם העסקי התחרותי בו כולנו חיים, הברירה היא אחת, להיות יעילים. חוסר יעילות משמעותי חוסר תחרותיות על כל המשתמע מכך. שימוש בעקרונות אלה ואחרים נעשה מתוך מטרה זו ועל מנת לתפור עבור הלקוח את הפתרון המתאים למידותיו ובהלימה לפעילות העסקית ולא רק התפעולית.

יציאה ל-Outsourcing, כיצד לעשות זאת נכון?

ברוב הארגונים, הוצאת פעילות למיקור חוץ (Outsourcing) הינו מהלך שלא קורה בכל יום. יחסי הכוחות נוטים בבירור לרעת הארגון שאינו מנוסה בכך, כאשר מולו ניצב ספק TPL שמהלכים מסוג זה הינם לחם חוקו ועיסוקו היומיומי.

טעויות נפוצות בהתקשרויות כאלה יכולות להיות:

  • הגדרה לא נכונה של הצרכים ושל רמת השירות הנדרשת
  • בחירת ספק לא מתאים
  • תיאום ציפיות שטחי מדי בין שני הצדדים
  • היעדר אסטרטגיית סיום התקשרות
  • בניית הסכם מקובע ללא הגדרת גמישות מספיק טובה לשינויים כמו שינויים בהיקפי פעילות או הוספת/גריעת פעילויות

לקריאת מאמר המפרט את הטעויות הנפוצות במהלך כזה ודרכים למניעתן לחץ כאן

ל-Tefen ניסיון רב בהובלת ארגונים ביציאה ל-Outsourcing בעולמות התפעול, התובלה והלוגיסטיקה בארץ ובעולם. במסגרת פרויקטים מסוג זה אנו מלווים את הארגון בשירותים כמו:

  • ניתוח הצרכים ואפיון מודל ההתקשרות המיטבי
  • כתיבת מסמכי RFI, RFP
  • מיפוי שוק ואיתור ספקים
  • בחירת ספק וליווי מו"מ
  • ליווי יישום וניהול השינוי

רוצה לשמוע עוד על נסיון Tefen בתחום? באפשרותך להזמין את מומחי Tefen לפגישת ייעוץ מקצועית במסגרתה נמקד עמך את הצרכים וכיווני הפעולה המוצעים.

בברכה,

יובל ברק, Associate Partner

ראש תחום שרשרת אספקה

Tefen

גיבוש אסטרטגיית שרשרת אספקה בחברה גלובלית

לאחרונה סיימה TEFEN פרויקט אסטרטגי שבמסגרתו נעשה תכנון קונספט שרשרת האספקה בארגון טכנולוגי הנמצא בסיום שלבי המחקר והפיתוח, אשר צפוי לחדור עם מוצר לשווקים הבינלאומיים בשנה הקרובה.

במסגרת הפרויקט פעלה TEFEN בשני ערוצים מרכזיים:

  • גיבוש מודל לפרישת המלאי ולרמות המלאי בטריטוריות בהן תפעל החברה ברחבי העולם.
  • אפיון תהליכי שרשרת אספקה כמו Planning, S&OP, בקרת צריכה וכדומה.

לאחר מיפוי האלמנטים העסקיים כמו קצב החדירה לשווקים וצפי המכירות, פותח מודל דינאמי המתבסס על מודל EOQ אשר הביא למציאת נקודת האיזון בה יש כדאיות להקמת Hub טריטוריאלי (כתחליף להפצה ישירה לנקודת הקצה). בנוסף לכך, בעזרת המודל חושבו רמות המלאי הנדרשות לכל קטגוריית פריט בכל טריטוריה גיאוגרפית ובכל נקודת קצה, תדירות ביצוע הזמנות הריענון וערוצי הלוגיסטיקה והשילוח האופטימליים (אווירי, ימי, יבשתי). בנוסף גובש אומדן כספי של כלל עלויות שרשרת האספקה השנתיות כבסיס לתקציב.

בחלק השני של העבודה בוצע תהליך אפיון תהליכי שרשרת אספקה ומיפוי המשאבים הנדרשים להפעלתה כמו כ"א, משאבי לוגיסטיקה ומערכות מידע. במסגרת ערוץ זה אופיינו בין השאר התהליכים הבאים:

  • Planning and S&OP
  • תהליכי ניהול וריענון מלאי במחסנים האזוריים ובנקודות הקצה
  • תהליך Order Fulfillment בכל אחד מאתרי המלאי (ISR WHS, Hub, Customer Site)
  • תהליך RMA
  • תהליך בקרת מלאי
  • KPI's, מדידה ובקרה

חלק זה של העבודה גם כלל את אפיון המבנה הארגוני של גוף המטה והתפעול של שרשרת האספקה לרבות מודל תקינה, כאשר היקף כ"א יהיה מדורג כתלות בהיקף החדירה לשווקים שייעשה בפועל .

 איור לדוגמה – מודל ריענון מלאי למחסנים אזוריים ולנקודות הקצה

morgi