טרנדים חמים בעולם שרשרת האספקה

בשנים הבאות צפויות מספר מגמות לתפוס תאוצה ולשנות את עולם שרשרת האספקה. אנו ב-Tefen מאמינים שחברות הרוצות להגדיל את היתרון התחרותי שלהן חייבות להכיר את המגמות הללו ובעתיד הלא רחוק גם לשלב אותן.  המורכבות ההולכת וגדלה והאופי הדינמי של שרשרת האספקה דורשים פתרונות טכנולוגיות מידע מתקדמים אשר מתפתחים ומשתכללים עם הזמן. בפוסט זה, המתבסס על סקר שנערך על ידי ISCO, נציין מספר נושאים אשר אנו ב-Tefen מאמינים שיתפתחו בשנים הקרובות. להלן המגמות המעניינות –

  • הדפסות תלת מימד:
    • סחורות וחלקים לא יישלחו מהצד השני של העולם אלא יודפסו קרוב ללקוח.
    • חלקי חילוף יאוחסנו כמודלים של נתונים במחסנים וירטואליים ויודפסו ע"פ דרישה.
    • 19.2% מהנשאלים בסקר שנערך בקרב חברות יצרניות משתמשים כבר היום בהדפסות תלת מימד.
    • 40% מהנשאלים בסקר מעריכים שיתחילו להשתמש בהדפסות תלת מימד בארגונם בשנה הקרובה.
  • Internet Of Things:
    • כיום 26.25% מחברות הלוגיסטיקה משתמשות בטכנולוגיית M2M, 46.62% מתכננות להשתמש בכזאת בעתיד הקרוב.
  • רחפנים:
    • 36% מהנשאלים מאמינים ששימוש ברחפנים למשלוחים ייכנס ב5-10 שנים הקרובות.
    • 31% מהחברות היצרניות והקמעונאים מעוניינים כבר היום שחברות לוגיסטיקה ישתמשו ברחפנים לשליחת מוצרים.

סיבות עיקריות לשימוש בטכנולוגיות אלה:

    • צמיחה דמוגרפית וכלכלית מתרכזת בערים מרכזיות ובמקביל השפעת תשתיות השילוח על הרווחיות והצמיחה גדלה משנה לשנה.
    • העלייה בעלויות כוח אדם ושינוע באסיה מקרבת יצרנים רבים לייצור בקרבת משתמשי הקצה.
    • פגישת דרישות הלקוח במקומות שונים בעלי סוגי טרנספורטציה שונים דורשת שרשרת אספקה גמישה המסוגלת להתאים עצמה לפיתוחים טכנולוגים ושינויים בלתי צפויים.

לקריאת הכתבה המלאה באתר ISCO –

http://www.inventory-and-supplychain-blog.com/emerging-trends-in-logistics/

 

מודעות פרסומת

גיבוש תכנית אב למפעל – יישום מתודולוגיית ה- Top Down

אחד מהאתגרים האסטרטגיים החשובים ביותר של כל חברה יצרנית הינו תכנון אפקטיבי של משאבי הייצור כך שיהיו בהלימה, ותוך מזעור הסיכונים העסקיים ליעדים העסקיים שלה. כידוע, משאבי ייצור תופסים שטח רצפה וכך, אחת לעשור או חצי עשור, נוצר צורך בהכנת תכנית אב למפעל, כלומר אפיון תוואי ההתפתחות הפרוגרמתית העתידי של המפעל. במסגרת תכנית האב אומדים את היקפי הבינוי ותאי השטח העתידיים שיידרשו, מתווים את אפשרויות ההתרחבות של מחלקות הייצור והמחלקות התומכות וכד'. צריך לזכור שמרכיבים אלה הם רק היעד התוצאתי של תכנית האב, אבל בדרך אליהם צריך לעבור מספר שלבים. בפרויקטים של תכנית אב אנו ב-Tefen ממליצים על יישום מתודולוגיית Top Down המבוססת על שלושה שלבים:

  • מיפוי היעדים העסקיים של החברה
  • גיבוש אסטרטגיית הייצור
  • תכנון פונקציונלי של מערך תכנית האב

לאחרונה סיימה Tefen מספר פרויקטים של גיבוש תכנית אב להקמת ולהרחבת מפעלים, בין היתר מתעשיות הפלסטיק והנייר, בהם יושמה מתודולוגיה זו. הפידבקים מלקוחותינו כללו אמירות כמו: "ההסתכלות גם על הזווית העסקית הביא לכך שתכנית האב הייתה פרקטית ומתאימה לצרכינו.", "מנעתם הקמה של פילים לבנים" ועוד.

שלב א' – מיפוי היעדים העסקיים של הארגון

אחת הטעויות הנפוצות במהלכים של גיבוש תכנית אב הינה התחלה בשאלות טקטיות–תפעוליות כמו גידול צפוי בפעילות הייצור של מחלקה X או כמה שטח חסר למחלקה Y. ההתחלה תמיד צריכה להיות ברמה אחת מעל, בהבנת האסטרטגיה והיעדים העסקיים של הארגון. בשלב זה נשאלות כמו: כוונות לכניסה לתחומים או לשווקים חדשים, צמיחה או דעיכה של קטגוריות מוצר, הוצאת פעילויות לחו"ל, הכיוון אליו הולך השוק, סגמנטי לקוחות חדשים, טכנולוגיות או מתחרים שמהווים סיכון וכד'.

דוגמה טובה ליישום עיקרון מסוג זה הייתה בחברה המייצרת והמייבאת אריזות נייר. גילינו שיש כדאיות כלכלית ברכישת קו ייצור חדש בעל תפוקה כפולה מהנוכחי, שכן ייצור המוצר בארץ זול מאשר מהייבוא (כולל כמובן החזר ההשקעה בקו החדש). ההשלכה הישירה הייתה על רמות מלאי התוצ"ג שעתידות לרדת משמעותית (קיצור Lead Time) וכתוצאה מכך מחסן התוצ"ג תוכנן בהתאם לרמות המלאי העדכניות ונחסכה בניה של שטח בהיקף של 750 מ"ר.

שלב ב' – גיבוש אסטרטגיית הייצור

אסטרטגיית הייצור היא למעשה המקטע שבין הביקושים ועד לאספקה ללקוחות. מבלי להיכנס לפרטים, יש לא מעט אסטרטגיות ייצור שמטרתן הינה אופטימיזציה של מימוש הביקושים במונחי עלות כספית מול רמת שירות ללקוח. הנפוצות שבהן הן: (MTS – Make to Stock) כלומר ייצור למלאי בהתאם לחיזוי ותכנון ביקושים ו- MTO (Make to Order) כלומר ייצור רק מול הזמנה ממשית של לקוח. ברוב המקרים דרך אגב ניתן לשלב בין שתי השיטות. MTS בדרך כלל יימצא בעולמות של ביקושים יציבים וניתנים לחיזוי כמו בתחום מוצרי צריכה ואילו MTO יימצא בעולמות של טכנולוגיה ופרויקטים שם קיימת שונות גבוהה של מוצרים ומכירה פרויקטלית ללקוח הקצה. לכל שיטה יש את היתרונות והחסרונות שלה ולכל אחת מהן יש השפעה על תכנית האב. כך למשל אסטרטגיית MTS מגדילה מלאי WIP ותוצ"ג אבל מביאה לזמינות גבוהה של פריט ואילו באסטרטגיית MTO עובדים עם מינימום מלאים אבל מערך הייצור צריך להיות גמיש וזריז על מנת לעמוד בזמני האספקה (Lead Time ללקוח) המוגדרים מול הלקוחות והשווקים.

בתעשיית הפלסטיק המבוססת על ייצור בשני שלבים (הזרקה-הרכבה עם מלאי בתהליך ביניהם), ניתן למצוא הזדמנויות רבות לייעול. רוב החברות שנתקלנו בהם עובדות בשיטה הקלאסית של הזרקה, החזקת מלאים בתהליך (WIP) והרכבה למלאי או להזמנה. מניסיוננו, הדבר מביא להתנפחות מלאים, מכביד על המערכת ומאריך את ה Lead Time לייצור. אחד מלקוחותינו בתעשיה זו התחיל במגמה של הסטת חלק מהפעילות לייצור לפי הזמנה ובהתמקדות בתכנון נכון של הייצור (Effective Production Planning) על פני מקסימום קיבולת ייצור (OEE). התוצאה הייתה ירידה של 12% ב-Lead Time בתוך 3 חודשים – משמעותי!

בתחומי ייצור פריטים בדידים בהם פריט עובר בין מספר תחנות ובדרך הוא מאוחסן כמלאי ביניים נשאלות שאלות נוספות כמו שילוב תאי ייצור (Value Stream Cells) ועבודה ב- Just in Time, נבחנות אפשרויות לצמצום רמות המלאי בתהליך שברצפת אולם הייצור ועוד. רק לאחר שנענה על שאלות אלה ונגבש את אסטרטגיית הייצור נוכל לעבור לשלב השלישי והאחרון שהוא התכנון הפונקציונלי של מערך המפעל.

שלב ג' – תכנון פונקציונלי של מערך תכנית האב

בשלב השלישי אנחנו מגיעים לאלמנטים הטקטיים שימופו ברזלוציה של כל מחלקה ומחלקה. נתחיל במחלקות היצרניות, נעבור דרך המחסנים והמלאים ונגיע עד למחלקות התומכות כמו (אחזקה, בקרת איכות, תבניות וכד'). במסגרת שלב זה נסקור אלמנטים כמו זיקות וסינרגיה בין פונקציות, היקפי פעילות ומידת ניצול תאי השטח ועוד. התכנון הפונקציונלי עצמו יישען על עקרונות כמו:

  • בחינת האפשרות "לעשות יותר" באותו תא שטח באמצעות עבודה במשמרות, שיפורים טכנולוגיים, ייעול תהליכים, צמצום מלאי בתהליך ברצפה.
  • הימנעות מתכנון "פילים לבנים". בניה חדשה תיעשה רק אם מוכרחים ורק לאחר שהוכח הצורך.
  • שימוש בעקרונות כמו "סינרגיה" ו- "יתרון לגודל".
  • יישום בשלבים – בחינת האפשרות לפריסת השקעות באמצעות בינוי של שטחים חדשים בשלבים ע"פ הגידול בפעילות בפועל.
  • שקילת הוצאת פונקציות שאינן ליבה למיקור חוץ כדי לפנות שטחים יקרים.
  • ניתוח סיכונים עסקיים ומידת השפעתם על תכנית האב. לדוגמה סגירת קווי ייצור, נטישת לקוח אסטרטגי, איבוד נתחי שוק.
  • שמירה על עיקרון Cost – Effective והוכחת ROI ברור לכל אלמנט שמחייב השקעה כספית.

דוגמה ליישום נכון של עיקרון הסינרגיה נעשה בתכנית אב של מפעל יצרני בצפון הארץ המאחד שני אתרים לאתר מרכזי אחד. בפרויקט זה התבצע מיפוי של כל הפעילויות המשותפות והתכנון הפונקציונלי התבסס של עיקרון 1.5=1+1, כלומר שתי מחלקות דומות יאוחדו למחלקה משותפת בשטח השווה בגודלו למחלקה וחצי. כך צומצמו שטחי המכלות, מלאים בתהליך, עבודות ערך מוסף, אחזקה, משרדים, מעבדה ועוד ונחסכה הקמתם של שטחים מבונים בהיקף של מאות מטרים רבים.

בעולם העסקי התחרותי בו כולנו חיים, הברירה היא אחת, להיות יעילים. חוסר יעילות משמעותי חוסר תחרותיות על כל המשתמע מכך. שימוש בעקרונות אלה ואחרים נעשה מתוך מטרה זו ועל מנת לתפור עבור הלקוח את הפתרון המתאים למידותיו ובהלימה לפעילות העסקית ולא רק התפעולית.

יציאה ל-Outsourcing, כיצד לעשות זאת נכון?

ברוב הארגונים, הוצאת פעילות למיקור חוץ (Outsourcing) הינו מהלך שלא קורה בכל יום. יחסי הכוחות נוטים בבירור לרעת הארגון שאינו מנוסה בכך, כאשר מולו ניצב ספק TPL שמהלכים מסוג זה הינם לחם חוקו ועיסוקו היומיומי.

טעויות נפוצות בהתקשרויות כאלה יכולות להיות:

  • הגדרה לא נכונה של הצרכים ושל רמת השירות הנדרשת
  • בחירת ספק לא מתאים
  • תיאום ציפיות שטחי מדי בין שני הצדדים
  • היעדר אסטרטגיית סיום התקשרות
  • בניית הסכם מקובע ללא הגדרת גמישות מספיק טובה לשינויים כמו שינויים בהיקפי פעילות או הוספת/גריעת פעילויות

לקריאת מאמר המפרט את הטעויות הנפוצות במהלך כזה ודרכים למניעתן לחץ כאן

ל-Tefen ניסיון רב בהובלת ארגונים ביציאה ל-Outsourcing בעולמות התפעול, התובלה והלוגיסטיקה בארץ ובעולם. במסגרת פרויקטים מסוג זה אנו מלווים את הארגון בשירותים כמו:

  • ניתוח הצרכים ואפיון מודל ההתקשרות המיטבי
  • כתיבת מסמכי RFI, RFP
  • מיפוי שוק ואיתור ספקים
  • בחירת ספק וליווי מו"מ
  • ליווי יישום וניהול השינוי

רוצה לשמוע עוד על נסיון Tefen בתחום? באפשרותך להזמין את מומחי Tefen לפגישת ייעוץ מקצועית במסגרתה נמקד עמך את הצרכים וכיווני הפעולה המוצעים.

בברכה,

יובל ברק, Associate Partner

ראש תחום שרשרת אספקה

Tefen

גיבוש אסטרטגיית שרשרת אספקה בחברה גלובלית

לאחרונה סיימה TEFEN פרויקט אסטרטגי שבמסגרתו נעשה תכנון קונספט שרשרת האספקה בארגון טכנולוגי הנמצא בסיום שלבי המחקר והפיתוח, אשר צפוי לחדור עם מוצר לשווקים הבינלאומיים בשנה הקרובה.

במסגרת הפרויקט פעלה TEFEN בשני ערוצים מרכזיים:

  • גיבוש מודל לפרישת המלאי ולרמות המלאי בטריטוריות בהן תפעל החברה ברחבי העולם.
  • אפיון תהליכי שרשרת אספקה כמו Planning, S&OP, בקרת צריכה וכדומה.

לאחר מיפוי האלמנטים העסקיים כמו קצב החדירה לשווקים וצפי המכירות, פותח מודל דינאמי המתבסס על מודל EOQ אשר הביא למציאת נקודת האיזון בה יש כדאיות להקמת Hub טריטוריאלי (כתחליף להפצה ישירה לנקודת הקצה). בנוסף לכך, בעזרת המודל חושבו רמות המלאי הנדרשות לכל קטגוריית פריט בכל טריטוריה גיאוגרפית ובכל נקודת קצה, תדירות ביצוע הזמנות הריענון וערוצי הלוגיסטיקה והשילוח האופטימליים (אווירי, ימי, יבשתי). בנוסף גובש אומדן כספי של כלל עלויות שרשרת האספקה השנתיות כבסיס לתקציב.

בחלק השני של העבודה בוצע תהליך אפיון תהליכי שרשרת אספקה ומיפוי המשאבים הנדרשים להפעלתה כמו כ"א, משאבי לוגיסטיקה ומערכות מידע. במסגרת ערוץ זה אופיינו בין השאר התהליכים הבאים:

  • Planning and S&OP
  • תהליכי ניהול וריענון מלאי במחסנים האזוריים ובנקודות הקצה
  • תהליך Order Fulfillment בכל אחד מאתרי המלאי (ISR WHS, Hub, Customer Site)
  • תהליך RMA
  • תהליך בקרת מלאי
  • KPI's, מדידה ובקרה

חלק זה של העבודה גם כלל את אפיון המבנה הארגוני של גוף המטה והתפעול של שרשרת האספקה לרבות מודל תקינה, כאשר היקף כ"א יהיה מדורג כתלות בהיקף החדירה לשווקים שייעשה בפועל .

 איור לדוגמה – מודל ריענון מלאי למחסנים אזוריים ולנקודות הקצה

morgi

 

הזמנה למפגש בנושא: Six Sigma כמנוף לשיפור ביצועים עסקיים

יום ד' // 13.04.16 // 08:30-10:45  //  מנחם בגין 5 בית דגן

קהל יעד:

מנכ"לים, סמנכ"לי תפעול, מנהלי איכות, מנהלי פיתוח, מנהלי ייצור ומנהלי מפעלים.

נושא המפגש:

אנו שמחים להזמינכם למפגש בוקר בו נציג כיצד לשפר ביצועים עסקיים באמצעות שימוש במתודולוגיית Six sigma. במסגרת המפגש יוצג Case Study של פרויקט בחברת "שמן תעשיות", בו הושג שיפור של 25% בעלויות הפחת באמצעות הטמעה של Six Sigma בקווי הייצור תוך הטמעה של ידע וכלים בקרב עובדי החברה כדי להבטיח שיפור בר קיימא ומתמשך.

תכנית המפגש:

09:00 – 08:30 התכנסות וארוחת בוקר

09:30- 09:00 Six sigma כמנוף לשיפור הביצועים עסקיים

רותם גרינר, Director, מוביל תחום Manufacturing & Quality ב-Tefen

10:00 – 09:30 Case Study

צמצום פחתים ושיפור רווחיות בחברת "שמן תעשיות" באמצעות יישום Six Sigma

זוהר דונסקי, סמנכ"ל  תפעול, "שמן תעשיות"

10:00 – 09:30   דיון וסיכום

אשמח לראותך,

רותם גרינר, Director

Tefen

להרשמה לחץ כאן

9 צעדים ליישום 'Lean supply chain'

מנהלים בכירים רבים כבר יודעים כי צמצום מוסיף ערך. אף על פי כן, רבים מהם טרם עברו את שלב החינוך הראשוני ליישום בקנה מידה מלא של 'Lean Supply Chain'. סיבה אחת נעוצה אולי בכך שהם עדיין לא השכילו לשנות את תפיסתם בנוגע לאופן בו יש ליישם את הצמצום. Lean Supply Chain" היא מערכת המחברת ויוצרת יחסי גומלין בין שותפים הפועלים בהרמוניה כדי להגשים את תכלית שרשרת האספקה. יצירת מנגנון מנתב, המפקח אחר תכליתה של שרשרת האספקה ונבחן לעיתים קרובות, יבטיח את הצלחתה.

cerasis ממליצה על 9 צעדים ליישום השיטה:

  1. איתור והשמטה של פעולות שאינן מוסיפות ערך לשרשרת האספקה

ניתן למצוא אותם ב-8 הנקודות הבאות:

  • מורכבות המערכת – שלבים לא הכרחיים ומבלבלים בתהליך
  • זמן – זמני המתנה ארוכים
  • שינוע – תנועה לא הכרחית של מוצר ממקום למקום
  • שטח – מקום השמור למלאי שאינו נחוץ
  • מלאי – חומר גלם שאינו פעיל, בתהליך-עבודה וסחורה מוגמרת
  • מאמץ – פעילות חסרת ערך שהעובדים מבצעים
  • אריזה – מכולות המעבירות אוויר
  • אנרגיה – שימוש עודף בחשמל, גז ואנרגיות נוספות

2. שילוב חדשנות טכנולוגית כדי לשפר את שרשרת האספקה

ניתן למצוא חדשנות טכנולוגית במגוון רחב של תחומים:

  • מערכת לניהול כח עבודה לאורך שרשרת האספקה.
  • מערכת רב-ערוצית לשיווק ומכירה.
  • מערכת לניהול שרשרת-אספקה ומערכת לניהול נתונים.
  • מערכת לניהול הזמנות לקוח וניהול התקשרות עם לקוחות.
  • ג'יפיאס למעקב אחרי ההובלות, ומערכת ניהול הובלות.
  • על מנת לייעל את התהליך אף יותר, יש להטמיע מערכת טכנולוגית שתשלב יחדיו את כל המערכות שצוינו לעיל.

3. יצירת שקיפות על היקפי השימוש במוצר לכל הצדדים בשרשרת האספקה 

זאת כחלק מתפיסה כוללת של שילוב ושיתוף פעולה בין כל חלקי שרשרת האספקה על מנת לייעל את התהליך.

4. צמצום LT 

ערב את הספקים והלקוחות שלך בעת יצירת רשימות מלאי, תכנית מכירות ותכנית הייצור החודשית. עבודה בשיתוף פעולה תשפר את זמני המחזור, תגייס את הצדדים השונים לתהליך ותאפשר תיאום ציפיות ריאלי עם הלקוח.

5. יצירת זרימה ברמה ובעומס הרצוי  

התמקדות בהקטנת העומס בנקודות קריטיות לתהליך.

6. שימוש במערכת משיכה כמו Kanban

שיטה הדוגלת בקבלת חומר גלם או מוצר ברגע הנחוץ בדיוק, לא לפני ולא אחרי.

7. הגדלת תפוקות וצמצום שונות 

עמידה בדרישות לקוח על ידי משלוחים קטנים תתרום לעמידה בתפוקות ולהגברת המהירות.

8. שיתופי פעולה ומשמעת תהליך  

חיבור מרכיבי השרשרת לתהליך שלם יאפשר להתגבר במהירות על בעיות שיווצרו להגיע לסיבת השורש. בחינה, מדידה וניתוח יאפשרו שיפור מתמיד של התהליך.

9. התמקדות בעלות הכוללת של הביצוע

יש להסתכל על העלות הסופית ללקוח ולא על כל חלק בנפרד. שיפור במקום אחד מבלי לראות את התמונה הכוללת יכול ליצור עלויות נוספות בחלקים אחרים.

בעקבות יישום השיטה, היצרן והלקוחות ייהנו ממגוון יתרונות:

  • קצב גידול הלקוחות יעלה, כמו גם שביעות רצונם
  • שיפור נראות השרשרת ובמדדים התפעוליים
  • ניהול סיכונים מיטבי
  • צמצום רמות מלאי
  • שיפור נצילות מרכז ההפצה
  • שיפור ביצועי הספקים: צמצום זמני אספקה וצמצום ההוצאות
  • צמצום עלויות השרשרת

לקריאת המאמר המלא לחץ כאן

Manufacturing Facility Relocation

The only thing that never changes is that everything changes (Louis L'Amour). Often the ideal location for your business shifts. But how do you know if it’s the case? If it is, what should you do? When should you move and where to? Which factors need to be taken into account to evaluate, and how do we know the best choice? Tefen has the answer.

Few months ago, an international chemical manufacturing company asked Tefen these questions. The focal question asked was if Toronto Canada, their current location, is their best choice, or if the United States, where most of their customer reside, is a more promising option.

Tefen assessed the situation from the following aspects:

When to move: Revisiting the business goal is generally, if not always, the first step of the process. By comparing current capacity, potential capacity with improvement levers, and projected business growth, we concluded that the current site cannot support growth beyond 8 years, when the demand is expected to double.

Where to move: We answered the question by calculating ROI (Return on investment, Total Saving / Total Cost). By comparing the ROI percentage (the higher the better) of each alternative we drew a logical conclusion.  It’s also important to calculate the breakeven period (How long it takes to break even) so that you may arrange the movement timeline more effectively.

How to assess: the following are the critical elements for the assessment:

1. COST

Real Estate Investment. If moving to a different location, real estate will be one of the biggest costs. Provide real estate agency with your dimensions and specifics. The commonly asked questions include dimensions of lands and facilities, requirements for number of docks and heights. There are two types of real estate, Greenfield (with no building) and brownfield (with existing facility). In the case of Greenfield, keep in mind to also ask for the costs of the detailed design for a new plant, cost of construction, pallet racks, low voltage system, office furniture etc. In the case of brownfield, note that at times price per acre includes miscellaneous cost. We also examined the possibility of both rent and buy land.

Upgrade / replace equipment cost. This is a good chance to examine the status and potential of your current equipment. Even if the decision is a “no go” for relocation, at the end of the day, upgrading equipment may still improve your productivity and efficiency significantly. Expertise of industrial engineers are required at this stage. Sometimes replacement is more reasonable than upgrading, especially when the equipment is old, or costs irrational amount to move to the new location.

Maintenance cost / other miscellaneous cost. Maintenance costs can range from machinery maintenance to building maintenance. Utility cost can cover electricity, gas, and water. Other costs may include property tax, insurance cost etc.

Transportation cost. The geographic locations of your raw material, customer, distribution center is crucial for your business since they may affect the transportation cost. We will continue to examine in detail in return section.

Human resource related cost. Together with shift of location, there will be changes in the workforce. Prepare for layoff expenses since some might not travel with the company, and recruit expenses for the new hires.

Other unforeseen expenses. It’s a good practice to leave a 10-20% buffer in your budget to deal with other unforeseen expenses. Cost of operation downtime shall also be considered.

2. RETURN

Labor savings. It could be due to new equipment unit with high automation and  lese operator needed; or improved layout / process at new site that enhance the efficiency of operation, thus for the same quantity of sales order, less people will be needed ; or a different salary baseline (hourly wage, minimum wage) based on the location. More importantly, keep in mind that the change is not only a matter of money, but also expertise and knowledge. It varies across industries, but recruiting and training employees can be costly as well.

Real estate savings. This goes in hand with real estate investment. If the alternative is to move, the difference of current and future property cost is calculated here. If the alternative is to stay, it’s still worth examine if there are other ways of fully utilizing the land, such as renting the vacant space to third party.

Transportation savings. This includes transportation of raw material and finished goods. Location that are closer to your raw material supplier, distributors, and end customers will contribute significant saving. When conducting the analysis, distance is not only taken into consideration, but the distribution of quantity and value of each customer/supplier should not be overlooked either. Also, locating close to busier port or terminals will at times provide you more choices of shipping as well as a more competitive pricing.

From such a systematic approach, Tefen was able to conduct a thorough assessment for the company. However, evaluation is merely the first step, implementation is another whole new world. For more expertise, please contact us.

Director of Tefen Isreal | Yuval Barek

Consultant of Tefen USA | Jiahui He